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中国高管难获跨国企业信任 谋划反制之道

添加时间:2007-3-6    来源:澳门新浦京26999com    点击次数:1083

中国高管难获跨国企业信任 谋划反制之道

  “我为企业发展中国市场费尽心力,在市场拓展成熟后,企业的一纸命令,一位外国人接替我成为中国区总裁。大家种树,他们摘桃,而且,我不能因此批评企业,因为这样的话,对我职场发展非常不利,我现在是有苦难言。”一位原跨国企业总裁透露。

  这个发生在跨国企业中国高管身上的问题在当前的跨国企业中可谓比比皆是。虽然越来越多的跨国企业开始聘用中国人担任中国区总裁,但这种用跨国企业总部所在国高管替代中国人出任中国区高管的情形也屡见不鲜。企业对外宣称的理由总是冠冕堂皇、无懈可击,当事人明白事情的真实原因,却又有口难开。事情背后的真实原因到底是什么呢?

  这样的问题也开始为某些跨国企业的中国高管所关注。他们深知,这是一场职场的博弈游戏,所谓的游戏规则归根到底还是企业的利益,而职业生涯则是他们的筹码。他们并没有被动地等待跨国企业的人事调动,并开始谋求相应的解决之道。

  CEO更替中的商业价值考量

  在帮助跨国企业开拓中国市场,使企业步入稳步发展的轨道之后,这些高管的商业价值是否已经穷尽?跨国企业对于这些中国高管是否能放心?能否给予足够的信任?这些问题正在拷问着这些在中国的跨国企业。

  类似的故事正在不断上演。老将唐骏离开了曾经工作十多年的MicroSoft;谷歌亚太区市场总监王怀南于2006年11月底离职,谷歌(中国)“稳定的三驾马车”只剩下了李开复一人;甲骨文的中国高层张书恒离开了效力14年的甲骨文中国企业;英特尔在华的两位联合总经理赖一龙、简安琪也双双离职,等等。

  能创造别人创造不了的价值,才会得到企业的重用,这是一个明显的商业逻辑。这些跨国企业的高管因为创造了别人不能创造的价值获得重用,当跨国企业发现这些人已经不能满足他们新的需求的时候,一个残酷的商业事实就随之发生了:走人!

  以MicroSoft为例,据媒体报道,已失去了掌控MicroSoft中国地区市场、销售、财务、人事等方面权力的唐骏,就连在直接负责的两个技术中心,也要向陈永正及MicroSoft总部的技术中心负责人再实行多线汇报。一个重要的原因是MicroSoft急于扩展在中国的政府关系,陈永正这位在中国市场拥有广泛关系的资深经理人成为MicroSoft的不二人选。

  公开资料显示,跨国企业在中国的投资从20世纪80年代的“投石问路”到90年代后期的“大举进军”,在2001年中国加入世贸组织,对外国企业开放了金融、通信、交通、零售等许多过去一直不允许外资进入的行业以后,经过几年的发展,跨国企业已全面进入了中国。

  跨国企业要获得中国市场,必须采取本地化策略,他们聘用了很多中国人负责中国市场,在这些中国高管的努力下,很多跨国企业在中国的渠道建设和管理运作已经步入正轨。

  时至今日,当跨国企业依靠这些中国高管的努力,完成在中国销售渠道建立、品牌建设以及上下游关系的搭建后,在这些高管的主要价值行将殆尽之际,他们要将这些功臣如何处置?

  这是跨国企业考虑的问题,更是这些中国主管的担心,西式的“兔死狗烹”故事会不会在他们自己身上上演?

  信任危机是主要原因

  2004年,德国欧倍德中国市场“掌门人”李凤江离职。之前,李凤江曾将大批德国员工遣返,理由是他们不熟悉中国的业务。据当时欧倍德高层员工的先容,德国员工返回后,中国区开业的几个店业务确实取得了较大幅度的增长。李凤江离职后,欧倍德中国区总部的德籍员工人数大增。同时,对于中国高管的不信任跃然纸上。

  根据媒体报道,被欧倍德以旷工两天的名义辞退的华东采购中心五金部及建材部产品经理,曾在处理一些“没用的东西”时,被欧倍德人事副总裁赵亚及负责法务部的副总裁李晨拦截,宣布怀疑“他正在销毁一些企业的机密文件”。双方对峙时间达两小时。

  “大家以前一直很担忧,担忧总部突然派一个外国的主管,制约大家的权力,现在担心成为事实。”一位跨国企业的中国区总监告诉记者。该人士所属的企业是一家从事投资者和企业信息咨询服务的跨国企业,进入中国已有四年的时间。

  “当时,靠的是一股年轻的冲劲儿,看到这个行业的前景和企业对我的器重,负责中国区的事务,大家这个团队帮助企业从零客户发展到今天的200多个,企业运作已经成熟,我个人的利用价值似乎已经穷尽。”该人士表示深深地担忧。

  2003年,当时企业刚进入中国,市场一片空白,他和他的团队几乎想尽了一切办法开拓中国的市场。“连夜加班是常事,几乎很多时间都在全国各地飞来飞去,跟客户建立业务联系,谈判项目,企业很多员工因为受不了这种高强度的劳累,辞职走了,人员换了一茬又一茬,而大家这些中国区高管有也经常性做一些底层但很重要的活儿,就是帮助企业开拓客户。”他表示。

  四个月前,企业突然派了一位美国人任中国区总裁,负责监督和管理企业在中国的运作情况。而之前,企业从未设过中国区总裁,只有一个亚太区总裁,而且对于中国市场这块的业务基本是不干预的,中国的业务和管理工作都由企业的中国区总监负责。

  “这是一个阴谋,总部那里正在考虑逐步削弱大家这些中国高管的权力,一步步瓦解大家的权力,让大家有职无权,让大家被迫自动辞职。”该企业的高管团队的另一位人士告诉记者。

  该人士透露,主要原因是,企业的业务以销售为主,当企业的客户建立完毕,在总部看来,这些中国高管的商业价值也就所剩无几,而且,企业委任这些中国高管负责中国区的业务之初,就抱有极大的不信任。

  “他们让大家负责中国的业务也是无奈的选择,当初无奈的初衷注定了今天的结局,学问的差异很难让他们对大家产生信任,大家虽然对此有所担心但当时还抱有幻想。”这家中国区总监谈话之间,眼中是深深的失落。

  解聘高管中的权力陷阱

  2005年10月,在 麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜突然“下课”。

  与此同时,一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。颇具意味的是,一年前,当施文哲接到从上海调任麦当劳北京总经理的任命时,总部仅让他考虑了三天,短短一年之内,施文哲就离开了北京企业总经理的职位。

  同样的事情也发生在另一家跨国企业的主管身上,不过,不同的是,跨国企业采取的策略是明升暗降最后“雪藏”的策略,升职之下,是巨大的权力陷阱。

  张某是一家世界级连锁企业的中国区主管,帮助企业从原来在中国的几十家店拓展到上千家店,企业的营业额也由原来的几千万元到现在的几十亿,企业的品牌和知名度都得到了大幅度提升。

  企业私下向他透露,打算任命他为中国区总裁,同时,企业将进行了业务重组,企业在中国各部门的业务由美国总部的相应部门负责,总裁对此无权干涉,直接向总部报告,这实际意味着,张某的权力被架空。

  “重组的结果将是,我每天坐在办公室里无事可干,只能看着各部门忙忙碌碌。对于企业的这个决定,我心里很是难受,想起了那些演艺圈曾经被企业或者电视台‘雪藏’的艺人,我仿佛被企业‘雪藏’了。”张某告诉记者。

  同时,准备升任的还有张某的搭档、企业的中国区副主管林某,与张某不同的是,在宣布林某升职为中国区副总裁的决定同时,分配给林某一个可笑的任务,到欧洲进行为期五年的市场考察。

  林某透露,宣布任命之前,企业曾经找到张某和林某谈话暗示,希翼他们自动离职,同时也暗示,企业会考虑一次付给他们一笔现金“买断”。

  根据林某说明,他们自动辞职,因为为企业的服务年限不够,他们将丧失企业允诺给他们的期权和股份,但是,如果他们不自动辞职,他们将在未来的黄金几年内无事可干,这对正处于事业高速发展期的他们也是一个不小的损失。

  问题在于,企业承诺给予的买断现金与他们有可能获得的期权或股份相比,实在是有些少。“企业算了一笔聪明账,他吃定大家不会为了这些股份和期权耽误大家个人事业的发展,所以敢这么对大家,逼大家走人。“张某脸上更多是无奈。

  张某告诉记者,早在几个月之前,企业总部就打算提拔总部的一些美国人到中国负责主管中国的业务,但苦于张某、林某等高管曾为中国市场的开拓做出贡献,不好正面裁掉或者对他们进行降职,只能采取这种手段让他们知难而退。

  高管们的应对之策

  在中国高管面临“良弓藏”问题的同时,他们也开始考虑一些反制之道。

  一家著名的跨国风险投资企业面对媒体的所有采访,是由这家企业的中国区总裁负责出面的,他也是企业的唯一公关负责人,企业的公关部门形同虚设。他现在的大部分时间安排,除了一部分管理企业的运营之外,有很大的一部分时间不是接受媒体的访问,就是频繁地出席在各个会议和论坛之上,呈现一种很强的曝光率。

  另一家著名风险投资企业的中国区总裁沈先生给记者看了一份他的经常联系人名单,上面不仅赫然罗列着中国很多主流报纸的主编、资深记者和首席记者的联系方式,以及和他们的联系次数、关系疏密程度,还包括与很多政府官员、相关业内其他企业老总的联系情况。

  据沈先生透露,他经常性地邀请这些人出去吃饭、游玩,不断巩固与媒体、地方政府、各企业的关系,“这对我个人是有很大帮助的,反正是企业埋单。我在打造自己的知名度,和我个人的品牌效应。”对此,他一脸的得意。

  沈先生有自己的算计,他私下透露,他现在主要的目的是利用企业的平台打造他个人在媒体中的良好形象和在业内的良好口碑,为将来跳槽做好打算。

  在沈先生看来,自己的影响力提高了,比他给企业提升业绩更为重要,因为企业在对他进行降职或者裁撤的时候,会考虑媒体会怎么看,业内会怎么看,鉴于他的巨大影响力,此举会不会因此得罪媒体或者公众?

  更为重要的是,沈先生自己的影响力提高了,会有很多竞争对手企业考虑“挖”他,这时,企业不仅不敢动他,更会重用他,千方百计拉拢他。

  非常有趣的是,沈先生的儿子也在一家小型跨国企业任中国区负责人,对于儿子,沈先生的教导是:“要记得你永远是为自己工作,你要利用企业打造你自己,这样,即使企业不要你了,或者企业破产了,你个人的影响力仍然会帮助你在事业上步步高升。”

  谈及跨国企业的交流和信任问题,沈先生一脸不屑:“在跨国企业,坦白讲,中国人很难获得信任,成为主流和高层,你得为自己留条后路。” (第一财经日报  盛文杰)

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